Общение с подчиненными играет важную роль в карьере руководителя. Вести себя с сотрудниками неформально или держать дистанцию? Управленцы часто задаются этим вопросом. О том, почему необходимо заранее продумать организацию общения с подчиненными и какой подход к этому наиболее уместен – в нашей статье.
В этой статье вы прочитаете:
- Почему важно грамотно продуманное общение с подчиненными
- Как должно строиться общение руководителя с подчиненными
- Какой подход к общению начальник/подчиненный оптимален
- Как построить неформальное общение между руководителем и подчиненным
Общение с подчиненными представляет собой сложный, но посильный труд для каждого руководителя. Задача генерального директора сделать так, чтобы его уважали, а не боялись, тогда поручения будут не только услышаны, но и выполнены. Деловой этикет общения важен с подчиненными любого ранга – от курьера до топ-менеджера.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Почему необходимо наладить правильное общение с подчиненными
Каждому руководителю необходимо, в первую очередь, умение общения со своими подчиненными. Эффективность общения зависит от способности говорить с подчиненными на языке лидерства, включаемом целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В том числе от руководителя требуется контроль своих жестов, мимики.
Управленец должен уметь общаться на языке бизнеса, главное в котором – отталкиваться от таких понятий как время и деньги. При общении с сотрудниками чаще оперируйте терминами «заработанные деньги», «затраченные деньги», «сэкономленное время», «затраченное время». Могут быть выделены 10 принципов, которые должны стать основой общения руководителя и подчиненных:
– Ответственность. Нельзя начинать проект, пока не будет определен ответственный за выполнение человек.
– Сотрудничество. Для достижения коллективом установленных целей, необходима командная работа сотрудников.
– Принятие решений. Руководителям приходится принимать непростые решения каждый день – в этом заключается суть работы.
– Деловая этика. Людям, которые не хотят выполнять этических стандартов, не место в бизнесе.
– Качество работы. Следует побуждать своих подчиненных к качественному выполнению работы.
– Обучение. Нужно учить людей делать выводы и находить уроки из своего опыта. Нужно обязательно подчеркивать – им предстоит чему-то «научиться», «выяснить» и «разобраться».
– Миссия. Сотрудники при ясном представлении об общей цели организации должны более ответственно относиться к выполнению конкретных задач.
– Производительность. Следует побуждать своих подчиненных к профессиональному развитию.
– Безупречность. Если компания не стремится добиться совершенства в работе, то о серьезных перспективах говорить не приходится.
Отношения руководителя с подчиненным – это отношения двух клиентов
Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва
Отношения руководителя с подчиненным подобны отношениям между 2 клиентами. Подчиненный зависит от руководителя. Но зависит ли гендиректор от сотрудника? Как правило – да, зависит. Порой многое зависит и от уборщицы офиса. И она иногда выступает в роли клиента в отношении к директору предприятия. Следовательно, общение в данном формате должно быть клиентоориентированное, а отношения – партнерские.
- Структура отдела продаж: инструкция для руководителя
В общении с подчиненными придерживаюсь правила – никогда не позволяю себе приказывать и указывать. Всегда прошу о чем-то, не забывая говорить «пожалуйста», и о благодарности после выполнения обязательства. Для критики предпочитаю не обидную для сотрудников форму. Если говорить о разграничении общения по принципу «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.
Также я поддерживаю позицию сторонников концепции эмоционального интеллекта. Деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, с выражением этого в корректных адекватных речевых формах. Данный подход результативнее авторитарного варианта, поскольку позволяет достигать лучших бизнес-результатов.
Типы подчиненных и стили общения с каждым их них
Следует присмотреться к своим подчиненным, чтобы заметить, что их поведение в разных ситуациях может различно. Зная заранее, как человек себя ведет, можно и строить оптимальное общение с подчиненными, основываясь на понимании сильных и слабых сторон этого сотрудника.
«Универсал». Такой сотрудник себя чувствует «незаменимым». Он готов замещать, подменять, представлять. Обычно занимается выполнением не своей работы, в том числе и сверхурочно. Гордится тем, что всё может сделать. Его дважды просить не приходится – он придерживается установки «нужно». Готов вас понимать с полуслова, даже действовать на опережение.
«Самовлюблённый». Ставит на первое место свое «я». За дело начинает браться, чтобы показать собственное «я». Ему нравится общественная работа. Такого сотрудника необходимо держать в рамках. Может из тщеславия выполнять любую работу.
«Деловой». Силен своим практицизмом. Достигать конечного результата может любыми средствами. Всё подчиняет пользе, однако не может соотносить цели своего участка и цели общей работы. По его мнению, абстрактное мышление – философствование. Не нуждается в особом контроле. Обязательно ему нужно ставить цели и разъяснять их. В нем следует воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываясь назад и смотря по сторонам.
«Увлекающийся». Характеризуется развитым интересом к деятельности. Работать может лишь когда работа нравится. Однако имеет неустойчивый интерес, быстро загораясь и так же быстро остывая. Таким сотрудникам необходима периодическая встряска. «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».
«Энергичный». Такому сотрудника важно самообозначение, а не работа. Редко бывает на месте. Весь в общественных делах, в постоянной спешке, кому-то звонит, заседает и п. Такому сотруднику приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Для такого сотрудника необходим особый подход. Важно, чтобы решал не только служебные обязанности, но также вел общественную работу. Отлично реагирует на фразу «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?».
«Моралист». Придерживается властного поведения, нравится всех поучать. Такого сотрудника не требуется воспитывать – необходима с ним осторожность, лучше привлекать как консультанта. К нему обращаться стоит крайне уважительно. Отлично подойдут слова «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...».
«Бюрократ». Выполнять всё будет по инструкции. Следует обращаться к такому сотруднику в отношении неясностей в документах, доверять их оформление. Желательно ничего нового не поручать, поскольку всё «на корню засушит». Можно ему спокойно доверять папки с документами. Его работа приобретает смысл и масштабность. В противном случае нужным себя чувствовать не будет. Оптимальные слова – «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».
«Сомневающийся». Выполнение любого задания начинает после 2-3 напоминания. Не видит смысла выполнять задание. Не нуждается в особом подходе. Не ищет обратную связь.
«Творец». Такому сотруднику всё интересно, работает красиво, умно, стремится сделать всё быстрее, лучше и больше. Достаточно раним и уязвим, не хочет и не умеет адаптироваться под окружающий порядок, уважает честность, открытость в отношениях. Ему необходима доброжелательная поддержка, признание. Его нужно предостерегать от определенной наивности, ошибок, налаживать тесное творческое взаимодействие.
Почему важен эмоциональный интеллект руководителя в общении с подчиненными
Ирина Денисова , тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры
Важное значение сегодня отводится эмоциональному интеллекту лидеров. Эмоциональный интеллект называется специалистами умением лидеров управлять собой, отношениями с другими, с направлением чужих эмоций в нужное русло. Наличие эмоционального интеллекта предполагает следующие качества человека:
- хорошее самосознание;
- уверенность в себе;
- точная самооценка;
- способность контролировать эмоции;
- умение управлять отношениями, с регулировкой конфликтов;
- открытость, отзывчивость, адаптивность.
Эмоциональный лидер влияет на психологический климат в команде. Он лучше остальных воспринимает мысли, стремления группы.
Игры, в которые играют подчиненные
Психологические игры чаще всего мешают устанавливать добрые отношения людей, препятствуя развитию и укреплению общего дела, с ухудшением эффективности коллективных усилий. Однако люди продолжают их использовать для поддержания самоуважения, порой, ради права для безответственности.
«Казанская сирота». Данный способ предполагает несколько способов для облегчения своей жизни. В их числе подчиненный избегает работодателя. При необходимости он сможет утверждать, что его забросили, не руководили. Либо же сотрудник провоцирует руководителя на грубость, незаконные действия, а потом обижается. Часто жалуется вышестоящему руководству на своего непосредственного начальника.
«Меня рвут на части». Стремление к получению по возможности большего объема общественных нагрузок, не задумываясь о своей способности справиться с ними. С учетом перегрузки работой они получают возможность отказа от нелегких заданий, ссылаясь на занятость.
«Святая простота». Отражение для своего окружения наивности, неспособности завершить начатые дела. Данная игра призвана для желания окружающих помочь, в итоге перекладывая собственную ответственность на других.
«Обездоленный начальник». Сотрудник отказывается руководить группой работников, которая была создана на время с целью решения эпизодических задач. Свой отказ аргументирует отсутствием права для наказания людей, временно находящихся в подчинении – и утверждая, что без этого эффективно руководить невозможно.
«Клоун». Клоуны стремятся продемонстрировать, словно не из этого мира, наука и работа сложны, да и не нужны. Развлекает остальных, смеется, из-за чего обретает уверенность и прекращает полноценную работу – свой позитив и удовлетворенность находит в радостных эмоциях коллег.
«Ах, какой я хороший». Для поднятия авторитета, уважения окружающих сотрудник может прибегать к различным вариациям данной игры. В том числе невзначай сказанная фраза о достигнутых успехах, или рассказывая о близких себе известных личностях. Часто такой сотрудник рассказывает о своей широкой осведомленности.
Важно выявить, в какой сфере сотрудник будет сильнее своих коллег – демонстрируя уважение и признание за достигаемые результаты.
Стоит помнить о психологической рекомендации – для влияния на окружающих необходимо говорить, что они хотят. Ведь самовыражение становится доминирующей потребностью натуры человека. К примеру, поддерживайте с «казанской сиротой» сочувственное общение, убеждайте сотрудника – он справится с этим поручением.
Как добиться ясности в общении с подчиненными
При письменном или устном общении с работниками необходимо изъясняться ясно, четко, указывая суть. Следует делать акцент на общие с сотрудником ценности, пробуждая его интерес. При требовании у сотрудника предоставить определенные сведения, нужно уточнять – какие данные вам необходимы, в какие сроки. При инструктаже сотрудников учитывайте, что необходимы во всех указаниях случаях ответы на 5 вопросов: кто, что, когда, где и почему.
Работники будут лучше выполнять обязанности при условии использования выражений «обсудим вместе», «окажу вам поддержку», «давайте подумаем вместе». Разговор при поручении задания для сотрудников должен строиться так:
– подробное описание поставленной цели;
– расскажите о выгодах, которые компания достигнет в случае выполнения цели;
– расскажите, как согласуется данная цель со стратегией организации;
– расскажите о перечне задач, необходимых к выполнению для достижения поставленной цели;
– данные задачи разбиваются на отдельные задания;
– поручение данных заданий для отдельных сотрудников;
– объясните, что, когда нужно выполнить по каждому заданию.
Сформируйте систему показателей, на основе которых будет осуществляться контроль выполнения каждой задачи. Будьте конкретны при планировании рабочего графика.
«Запрещенные» фразы в общении с подчиненными
Чтобы поддерживать уверенное общение с сотрудниками, старайтесь не использовать в речи определенные фразы и выражения:
1) «Мы всегда делали это так». Лучше будет приводить убедительные доводы своей позиции. Не нужно давить на подчиненного авторитетом.
2) «Разберись в этом сам (сама)». Когда подчиненный обращается за помощью к руководителю, то вероятно уже перепробовал все известные себе способы.
3) «Ваш предшественник работал лучше».
4) «Тебе повезло, что у тебя вообще взяли на работу».
5) «Мне не нужны твои объяснения». Даже при сильной злости и нежелании общаться с сотрудником, нужно найти силы выслушать его спокойно, без эмоций. Ведь именно диалог ведет к достижению компромисса.
6) «Я все время наблюдаю за тобой». Начальник – это не воспитатель из детского сада, которому нужно контролировать каждый шаг работника. Дайте сотрудникам свободу, чтобы повышать их заинтересованность в продуктивной работе.
7) «Это глупая идея». Даже, если идея действительно глупа, не нужно так заявлять. Лучше сказать «Продолжай работать в этом направлении».
8) «Я знал, что ты не справишься». Старайтесь сложившуюся ситуацию не усугублять, а поддерживать подчиненного.
9) «Я же вам говорил».
10) «Просто делай то, что тебе говорят». Обязательно нужно объяснять свою позицию, приводить аргументы в её пользу.
Если сотрудник не выполнил обязанности, делайте замечание. Если данная оплошность останется без внимания, то недостаточно ответственная работа продолжится и дальше.
Критиковать нужно действия, а не личность.
Личная жизнь работника не должна быть помехой для работы. Не нужно давать советы.
Уважение приходит к умеющим сохранять самообладание в сложных ситуациях. Не теряйте контроль.
Придерживайтесь справедливости во всем. Вознаграждение должно быть по заслугам.
Нужно хвалить коллектив даже в ситуациях, когда зависит весь успех дела от руководителя.
Укрепляйте у подчиненных чувство собственного достоинства. Оптимальными решениями для этого становятся похвала и премия
Всегда защищайте своих подчиненных. Благодаря этому их вера в руководителя укрепляется, возрастает эффективность.
Давайте распоряжения только в зависимости от ситуации, личности подчиненного.
5 правил делового этикета в общении с подчиненными
Соблюдайте корпоративный дресс-код. Если руководитель нарушает правила бизнес-этикета в одежде, несмотря на дресс-код, вряд ли к нему возрастет лояльность работников.
Не забывайте о правилах приветствия, поведения и представления.
Помните о правилах этикета при общении по электронной почте.
Соблюдение правильных принципов критики, контроля и поощрения работников. При замечаниях нужно говорить корректно, четко, уважительно, с соблюдением некоторых пожеланий:
– нужно критиковать допущенные проступки, а не самого человека;
– старайтесь использовать я-послание – «я заметил, что вы в последнее время часто опаздываете»;
– при критике нужно обращать внимание на позитивные нюансы в работе сотрудника; расскажите ему, за что цените;
– выскажите пожелания о дальнейшей деятельности сотрудника;
– старайтесь задавать уточняющие вопросы, добиваясь реакции.
Необходимо контролировать подчиненных разумно, оперативно и своевременно, но при этом не нужно прибегать к тщательнейшему контролю до мелочей.
А вот поощрять, хвалить и награждать сотрудника рекомендуется в присутствии коллег.
Соблюдайте правила общения по мобильному телефону. Недопустимо, чтобы руководитель злоупотреблял положением, звоня подчиненным в нерабочее время по личному номеру мобильного телефона. Не нужно забывать о личной жизни своих сотрудников. Если предварительной договоренности о звонке не было, то и беспокоить работника в личное время допускается только в крайних случаях.
Не оскорбляй, не унижай, не критикуй публично
Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург
Придерживаюсь достаточно простых правил при общении с сотрудниками – избегаю унижений, оскорблений, не забываю хвалить наедине либо публично, но ругать только без присутствия посторонних, стремясь сохранять объективность в любой ситуации. При наличии противоречий в отношении с кем-то из сотрудников или в отношениях его и других людей, всегда проблемы пытаюсь решить открытым общением, не замалчивая ситуацию – ведь в таком случае всё только усугубится.
Если возникают конфликтные ситуации, стремлюсь разобраться в причине проблемы – только после этого будет принято решение. Стараюсь принимать решение в интересах компании.
Какую дистанцию держать в общении с подчиненными
Первый совет – избегайте чрезмерной близости. Это помешает вам говорить сотрудникам о недостатках.
Второй совет – избегайте преждевременной близости. Изначально лучше оставаться несколько отстраненным, сближаясь постепенно.
Третий совет – помните про ответственность. Даже при близости с подчиненными, руководителю необходимо держать марку.
Четвертый совет – не отстраняйтесь, когда уместна близость. Нередко лидеров считают отстраненными от компании, из-за чего нет возможности понимать происходящее в организации. Да, подобная отстраненность довольно соблазнительна, но не оправдывает себя.
Пятый совет – при нахождении удачного приема нужно знать меру, не перегибать палку. Ведь, порой, можно зайти слишком далеко, лишившись влияния на коллектив.
Почему подчиненные не выполняют поручения
В числе причин неудовлетворительного исполнения установленной дисциплины сотрудниками следует отметить:
– низкая квалификация руководителей;
– низкая квалификация исполнителей;
– неудовлетворительное качество подготовки решения со стороны руководителя, по которому будет ставиться задача для сотрудника;
– недостаточная заинтересованность сотрудника в этой задаче;
– нечеткость постановки задач;
– неудовлетворительный контроль со стороны руководителя;
– действующие в компании правила и традиции негативно сказываются на отношении сотрудников к своей работе;
– отсутствуют достаточные ресурсы для выполнения поставленной задачи.
Среди факторов высокого уровня исполнения следует отметить:
Подбор сотрудников, которые оптимально подходят для данной работы.
Требуется тщательная проработка проблемы, которая должна быть решена.
Руководителю требуется получить подтверждение от сотрудника, что понял поручение.
Обеспечение должной мотивации исполнителя. Позитивные стимулы должны превышать негативные.
Четкое указание, как будет производиться контроль, какие действуют формы обратной связи с непосредственным руководителем.
Наказание подчиненных в рамках этикета
Критика и наказание сотрудника не должны основываться на непроверенных данных либо подозрениях.
При неудовлетворительной работе сотрудника руководителю предстоит выяснить, кто её поручил, кто и как инструктировал, осуществлял контроль. Лишь после этого может быть определена степень виновности сотрудника.
Если возникли просчеты в работе по вине руководителя, требуется немедленное и открытое признание без попыток перекладывания вины на подчиненного.
Перед определением формы воздействия на подчиненного, следует объективно оценить поступок, мотивацию совершенных действий.
Неудовлетворенность руководителя поступком или качеством работы подчиненного может выражаться в виде критики.
Грубейшее нарушение в служебном этикете – публичная критика.
Необходимо соответствие наказания степени тяжести допущенного проступка.
Важным аспектом этикета является единство требований в отношении всех сотрудников.
По правилам служебного этикета, у руководителя нет права жаловаться на подчиненных.
Чтобы избежать деструктивных последствий наказания, направляя эмоции подчиненного на поступок, а не на руководителя, необходимо придерживаться определенной тактики общения.
Уместно ли неформальное общение с подчиненными
Возможны 2 подхода неформальных отношений с подчиненным.
Первый – логичный. Неформальные отношения – естественное явление. Бороться с ним проблематично. Поэтому лучше его использовать для целей компании.
Второй – является прямо противоположным. К нему прибегают многие крупные отечественные компании. Предполагается полная концентрация сотрудников на рабочих процессах, неформальные коммуникации расцениваются как ослабляющие факторы, которые нарушают действующие взаимоотношения. Не практикуется проведение корпоративных мероприятий, совместное проведение внерабочего времени.
По данным опросов сотрудников, менеджеров высшего и среднего звена, можно утверждать – неформальное общение после работы укрепляет взаимодействие, успешную работу, обмен опытом и сплочение коллектива. При этом новичкам удается быстрее и проще вливаться в коллектив. А если преобладает тотальный контроль и формальное общение, у работников нарушается чувство собственной значимости.
Информация об авторах и компаниях
Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва. Российское представительство компании Trout & Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.
Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания(СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.
Ирина Денисова, тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры Москва. Имеет 13-летний опыт проведения семинаров и тренингов в сфере деловой культуры (бизнес-этика и этикет, телефонные переговоры, работа с клиентами и др.). Автор статей, участник телепередач, посвященных деловой культуре. Клиенты: Альфа-банк, Международный московский банк (ММБ), Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), Трубная металлургическая компания (ТМК), холдинги «Адамас», «Аскон», «Гранул», «Лукойл», «Союзконтракт», ООО «ТД «Евразхолдинг», компании «Дента Класс», «Крок», «Лиггет-Дукат», «Мега-Ф», «Москабельмет», «Пан Спортсмен», Gedeon Richter. Принимала участие в разработке этических кодексов компании Watson Telecom (Украина), сети туристических агентств «1001 тур».
Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.
Как разговаривать с подчиненными
От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:
- При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
- Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
- Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
- Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
- Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
- Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
- У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
- Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
- Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.
Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.
По мотивам прочтения книги
How To Say It for First-Time Managers: Winning Words and Strategies for Earning Your Team’s Confidence
Джек Гриффин
Prentice Hall Press 2010
Для начинающего руководителя важны не только талант и усердие, но и умение общаться с подчиненными. Руководитель, который не умеет донести свою мысль до сотрудников, - все равно что рыба, которая не умеет плавать.
Так что же делать менеджеру, только что заступившему в новую должность? Наилучшим выходом будет прочитать замечательную книгу Джека Гриффина, в которой описываются самые важные приемы налаживания коммуникации с подчиненными. Автор со знанием дела рассказывает, что и как должен говорить руководитель на работе, какие слова и жесты нужно использовать, а каких избегать.
Тот, кто не умеет общаться, не может и руководить
Любой руководитель прежде всего должен уметь общаться с подчиненными. Эффективность общения зависит от того, способен ли он говорить с ними на языке лидерства, который включает в себя целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В частности, руководитель обязан следить за своими мимикой и жестами, поскольку в общении они значат не меньше, чем слова.
Посылая негативные невербальные сигналы, руководитель перестает вдохновлять и мотивировать подчиненных. Чтобы от вас исходило ощущение спокойной силы, контролируйте свое поведение при общении. Не суетитесь и не зевайте. Чтобы показать интерес к разговору, кивайте и наклоняйтесь к собеседнику. Приветственное рукопожатие должно быть не слишком сильным, но и не вялым. В разговоре старайтесь не касаться своего носа, ушей или глаз, так как эти жесты сигнализируют о вашей неуверенности. Почесыванием головы вы демонстрируете растерянность. Не забывайте улыбаться.
Разговор на языке бизнеса
Владение языком лидерства позволяет новому руководителю завоевать у подчиненных доверие и авторитет. Однако он должен уметь говорить и на языке бизнеса, главными понятиями которого являются деньги и время. В разговорах с сотрудниками почаще оперируйте такими терминами, как “затраченные деньги” и “заработанные деньги”, “затраченное время” и “сэкономленное время”. Можно выделить десять принципов, на которые должно опираться общение руководителя с подчиненными:
Ответственность. Ни один проект нельзя начинать прежде, чем будет найден человек, который возьмет на себя ответственность за его выполнение.
Сотрудничество. Чтобы коллектив мог достичь стоящих перед ним целей, сотрудники должны работать как одна команда.
Принятие решений. Руководителям приходится ежедневно принимать непростые решения - в этом и состоит суть их работы.
Деловая этика. Людям, которые не желают строго соблюдать этические стандарты, не место в бизнесе.Практическая ценность. Трезво оценивайте идеи, предложения и проекты.
Качество работы. Побуждайте подчиненных выполнять работу качественно.
Обучение. Учите людей извлекать уроки из опыта. Постоянно подчеркивайте, что им нужно “научиться” чему-то, “внимательно разобраться” и что-то “выяснить”.
Миссия. Ясное представление об общей цели компании заставляет сотрудников относиться к выполнению отдельных задач более ответственно.
Производительность. Побуждайте сотрудников профессионально развиваться.
Безупречность. У компании, которая не стремится достичь совершенства в своей деятельности, нет будущего.
Умеете ли вы слушать?
Эффективная коммуникация предполагает умение собеседников выслушивать друг друга. Руководитель не может позволить себе быть диктатором. Ему необходим живой диалог с сотрудниками, если он хочет добиться их содействия. В разговоре с подчиненным продемонстрируйте жестами и мимикой, что внимательно его слушаете. Не стоит скрещивать руки на груди или класть их на бедра. Время от времени повторяйте за собеседником его слова. Например, если сотрудник говорит: “Я посоветовал ему купить компьютер помощнее”, то ваша реакция может быть такой: “Значит, вы посоветовали ему поставить компьютер помощнее? Неплохая идея”. Также следуйте нескольким другим рекомендациям:
В разговоре слегка наклоняйтесь вперед. Так вы покажете собеседнику, что разговор вам интересен.
Не качайте головой. Собеседник может решить, что вы выражаете несогласие.
Поддерживайте зрительный контакт. Внимательно смотрите на собеседника.
Не опускайте подбородок. Опущенный подбородок - знак защитной реакции.
Следите за дыханием собеседника. Учащенное дыхание - признак беспокойства.
Первый день нового руководителя
Поведение нового руководителя значат для сотрудников не меньше, чем его слова. Ваш успех как начальника во многом будет зависеть от того, насколько тщательно вы подготовитесь к первому дню работы в новой должности. Прежде всего всесторонне изучите деятельность своей новой компании. Придя на работу, не спешите уединяться в кабинете. Пройдитесь по офису, познакомьтесь с подчиненными. Расспросите их, какими проектами они сейчас занимаются. Не пытайтесь сразу же изменить заведенный порядок вещей. Детально обсуждайте с сотрудниками только те вопросы, в которых хорошо разбираетесь. Если вы не уверены, что отлично владеете темой, лучше промолчите.
Тщательно обдумайте свою линию поведения на первом деловом совещании. Когда наступит ваша очередь говорить, сделайте паузу в несколько секунд, чтобы присутствующие обратили на вас внимание. Эта пауза даст им время на подготовку к тому, чтобы вас выслушать. Начинайте говорить только после установления зрительного контакта с сидящими перед вами людьми.
Общаясь с кем-то из подчиненных один на один, используйте слова и выражения, облегчающие взаимопонимание. Например, если сотрудник рассказывает о неприятной ситуации, то вместо “Похоже, у вас проблема” скажите ему: “Вижу, что у нас проблема”. Тем самым вы дадите подчиненному понять, что готовы прийти ему на помощь.
Как добиться ясности в общении
Общаясь с сотрудниками письменно, изъясняйтесь четко, ясно и по сути. В беседах с ними делайте акцент на общих для вас ценностях - так вы пробудите у них интерес. Требуя у подчиненных предоставления определенных сведений, всегда уточняйте, какой именно вид данных вам нужен и в какие сроки. Инструктируя персонал, помните, что все ваши указания должны отвечать на пять вопросов: кто, что, когда, где и почему. Не стремитесь контролировать каждый шаг подчиненных. Ваши инструкции не должны быть многословными - представьте их в форме пошаговых указаний в хронологическом порядке. Регламентировать работу старайтесь в письменном виде, не забывая указать на практическую пользу от выполнения каждого нового правила, которое вводите.
Сотрудники станут лучше выполнять свои обязанности, если в общении с ними вы будете использовать такие выражения, как “окажу вам поддержку”, “обсудим вместе”, “давайте вместе переосмыслим” и “должны взять на себя ответственность”. Некоторые слова и фразы лучше исключить из своего лексикона, например: “полная неразбериха”, “серьезная ошибка”, “недочет”, “катастрофа” и “некомпетентность”. Поручая подчиненным задание, стройте разговор следующим образом:
Подробно опишите цель, которой нужно достичь.
Объясните, какие выгоды принесет компании достижение этой цели.
Расскажите, как эта цель согласуется с общей стратегией компании.
Перечислите задачи, которые придется выполнить для достижения цели.
Разбейте эти задачи на отдельные задания.
Поручите эти задания конкретным сотрудникам.
Объясните, что и в какие сроки нужно сделать для выполнения каждого задания.
Продумайте систему показателей, которые помогут вам контролировать ход выполнения каждой из задач. Планируя график работы, будьте предельно конкретны. Например, задача может звучать так: “Опросить десять клиентов к третьему июня”.
Коучинг и наставничество
Хороший руководитель не только распределяет задания, но и берет на себя роль коуча и наставника. Необходимо различать эти важнейшие функции руководителя. Коучинг ориентирован на развитие конкретного умения или навыка. Руководители часто выступают в роли коучей, объясняя подчиненным их цели, задачи и обязанности. В основе наставничества лежит индивидуальная договоренность между руководителем, выступающим в роли учителя, и его подчиненным, которого он берет под свою опеку на неопределенное время. Наставник направляет его профессиональное развитие, делится своим опытом и помогает налаживать полезные деловые связи. Кроме того, наставник помогает подопечному формулировать проблемы и идеи, которые у того возникают. Встречи наставника с подопечным должны происходить регулярно по заранее составленному графику. Выступая в роли коуча или наставника, побуждайте сотрудников ставить перед собой важные цели, достижение которых потребует от них серьезных усилий.
В своем лексиконе коучу следует использовать такие побудительные слова и фразы, как “начнем заново”, “преодолеем” и “проявим инициативу”. Есть и фразы, которых ему лучше избегать, например: “просто выполняйте то, что сказано” или “я ваш начальник”.
Важность положительного настроя
Руководитель должен постоянно излучать оптимизм, внушать подчиненным жизнерадостный настрой и веру в успех. Во всем старайтесь искать положительные стороны. Привыкните говорить “сложная задача” вместо “проблема”, “высказывать мнение” вместо “критиковать”, “инвестиции” вместо “затраты”. Обсуждая с сотрудниками результаты их работы, покажите им, что вы цените их усилия, а критические замечания оставьте на потом. Не следует надеяться, что сотрудник сходу поймет все, о чем вы ему говорите. Поэтому в разговоре вы должны регулярно переспрашивать, все ли ему понятно. Ваш стиль общения может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на моральный дух в коллективе. Всегда помните, что задача руководителя - вдохновлять подчиненных на безукоризненное выполнение своей работы. Демонстрируйте увлеченность своим делом. Не замалчивайте проблемы, а говорите о них открыто, не забывая предложить варианты их решения. Любой руководитель должен знать, как вести себя с проблемными сотрудниками. Существует четыре основных типа проблемных сотрудников, к каждому из которых нужно найти особый подход:
- Задиры. С такими сотрудниками лучше переписываться по электронной почте, а не общаться лично, чтобы не провоцировать конфликт.
- Сотрудники с пассивно-агрессивным поведением. Отличительная черта этих сотрудников состоит в том, что на них нельзя положиться. Такие люди любят говорить о важной работе: “Все будет в порядке!”, однако не делают ее как надо. Руководитель должен постоянно следить за качеством работы таких сотрудников. Не пытайтесь разобраться в их психологии, а просто заставьте работать так, как следует.
- Хронические жалобщики. Игнорируйте недовольство таких сотрудников, пока они справляются с обязанностями. Не принимайте их жалобы близко к сердцу. В общении с такими людьми важно придерживаться принципа: “Работа прежде всего”.
- Грубияны. Вы не должны мириться с людьми, которые словесно оскорбляют других. Исключите ругательства из собственной речи. Чтобы остудить таких сотрудников, вовремя делайте им замечания.
Иногда обстоятельства вынуждают вас говорить “нет” в ответ на просьбы подчиненных. В таком случае следуйте нескольким простым рекомендациям:
- Говорите внятно, чтобы человек понапрасну не ждал от вас положительного ответа.
- Объясните причины своего отказа.
- Предложите что-либо взамен. Перейдите от обсуждения того, что сделать нельзя, к обсуждению того, что сделать можно.
- Говоря “нет”, будьте последовательны. Попробуйте удовлетворить просьбу сотрудника хотя бы частично.
Безупречных руководителей не бывает - время от времени все мы совершаем ошибки. Допустив промах, признайте свою вину в присутствии подчиненных и вышестоящего руководителя. Однако не увлекайтесь самобичеванием. Будьте объективны, оценивая последствия допущенной ошибки. Примите меры для ее исправления. Нет ничего хуже, чем перекладывать вину за свой промах на кого-то другого.
Проведение совещаний
Каждое совещание должно иметь повестку дня, в которой нужно указать его цель и перечислить вопросы, выносимые на обсуждение. Решите заранее, сколько времени вы выделите на рассмотрение каждого пункта повестки дня. На совещании не должно присутствовать больше людей, чем нужно. Если вы собираетесь проводить совещание с целью инструктажа, количество участников не должно превышать 30. Если речь на совещании пойдет о текущих проблемах, будет достаточно 12 участников. Если вы собрались искать решение этих проблем, соберите не больше 5 человек. Однако если совещание проводится для укрепления мотивации персонала или поиска выхода из кризисной ситуации, его участников должно быть столько, сколько вместит помещение. Деловое совещание должно обязательно содержать в себе недвусмысленный призыв к действию, например: “Задачи Х, Y и Z нужно выполнить немедленно”. Проводя совещание в формате мозгового штурма, ориентируйтесь на следующий план:
Обозначьте тему или цель.
Предложите участникам высказывать любые идеи, какими бы странными они ни казались. Воздерживайтесь от критических замечаний.
Попросите одного из участников записать высказанные идеи на доске, чтобы их видели все присутствующие.
На последующих совещаниях обсудите выбранные идеи во всех подробностях.
Джек Гриффин - автор книг о проблемах деловой коммуникации.1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?
У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчён небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались".
Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.
Вы должны сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.
Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушивайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.
2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?
Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьёз или запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчинённых), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснить, как их можно исправить. Подчинённые должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчинённым после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника.
3. Всякий раз, когда вы ведёте серьёзный разговор с одним из ваших подчинённых, критикуйте его работу и спрашивайте, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?
Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа.
4. Вы критикуете одну свою подчинённую, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она всё-таки узнала ваши соображения?
Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.
Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали.
Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют.
5. В вашем кабинете во время беседы подчинённый "вышел из себя". Как вы поступите?
Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".
Если его триада не имеет чёткой направленности, можете воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.
Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчинённому выговориться. Выслушайте его. отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом.
Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения.
6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придётся приводить его дела в порядок. Ваши действия?
7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чём вы говорите. Ваши действия?
Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете ввиду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.
Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнёт к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.
На всё это уйдёт время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.
8. Как обращаться с подчинёнными, которые приходят к вам с личными вопросами?
Выслушивайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте своё понимание. Всё, что от вас потребуется - это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчинённый видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы всё это преувеличиваете".
Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.
9. Что вам делать с подчинённой, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?
Если подчинённая жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените её хорошую работу? Если вы похвалите её за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.
Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьёзны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать её. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять её явные попытки завладеть вашим вниманием.
10. Вы знаете, что вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится всё больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остаётся времени на работу?
Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность - хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за всё браться самому.
Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных ситуациях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.
Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.
1. Говорите подчинённым, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно чётко, чтобы подчинённые знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.
2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчинённому именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесёт ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.
3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчинённые уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.
4. Давайте оценку тому, как подчинённые справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.
5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение даётся им за их работу.
Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то н ошибайтесь.
ТИПЫ ПОДЧИНЁННЫХ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ С НИМИ
Присмотритесь к своим подчинённым: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведёт, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.
"Универсал"
Чувствует себя "незаменимым". Соглашается подменять, замещать, представлять.
Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что всё
может.
Два раза просить не нужно - может обидеться. Воспринимает установку: "Нужно".
Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.
"Самовлюблённый"
На первом месте собственное "я". Берётся за дело только тогда, когда можно
показать своё "я". Любит общественную работу.
Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.
"Деловой"
Силён практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Всё
подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей
работы. Абстрактное мышление считает философствованием.
В особом контроле нет необходимости. перед ним обязательно нужно ставиьт цели,
разъяснять их. Воспитывайте в нём привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и
посматривать по сторонам.
"Увлекающийся"
Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда,
когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и
быстро остывает.
Время от времени его необходимо "встряхивать": "Слушайте внимательно, работа
поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В
противном случае будете иметь неприятности".
"Энергичный"
Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в
общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему
приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый
подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной
работой.
Хорошо реагирует на слова: "Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь.
Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?"
"Моралист"
Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует
быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: "Будьте любезны, подскажите нам,
как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт..."
"Бюрократ"
Всё делает по конструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в
документах, доверяйте им оформление. Желательно не поручать ничего нового, так
как "засушит на корню". Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими
документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует
себя нужным.
Обращение: "Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста,
чтобы нам никто не предъявлял претензий".
"Сомневающийся"
Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в
выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной
связи не ищет.
"Творец"
Ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее.
Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает
открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать
его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие.
Обращайтесь к "творцу", подчёркивая его деловые достоинства: "Я хочу поручить
вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не
боится трудностей. Вы - тот самый человек, который может это сделать наиболее
качественно".
При колебании "творца" и его желании отказаться от работы: "Вы человек
инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?"
Собираясь в чём-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу
отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться
своего часа.
Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.
Типы руководства
Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.
Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.
В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.
Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их
Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.
Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.
Поощрение и наказание
Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.
Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.
Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.
Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.
Как ругать, а как хвалить?
Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.
Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.
Можно ли кричать на подчиненных
Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.
Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.
Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.
- Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
- Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
- Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
- Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.
Видео
Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.
Loading...